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转型潮流中浮沉的昔日巨人

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转型潮流中浮沉的昔日巨人

转型潮流中浮沉的昔日巨人 文/王小燕 科技的发展从根本上改变了很多行业的整体格局,甚至颠覆了它们的存在形态。在一个巨变的行业中,不转型是没有出路的;但转型同样不易。转得太快或太剧烈、立足不稳,或者转得太谨慎、行动迟缓,都可能被行业巨浪所吞噬。 HMV保守的悲剧 发源于英国、1921年即开业的HMV曾经是全球最大的音像制品零售商,从黑胶唱片到CD和DVD,对于各种类型的音乐发烧友来说,HMV都曾经是一个令人心驰神往的地方。如今仍然有很多人不会忘记,当甲壳虫乐队还是无名小卒的时候,是HMV给了他们录制磁带的机会和场所,随后他们签约HMV当时的母公司EMI唱片。1986年在伦敦牛津街,HMV举办世界最大唱片店的开业庆典时,“万人空巷”绝对不是一个夸张的词汇--最当红的流行歌星助阵、数万人参加,为了安全警方甚至关闭了整条牛津街。 当计算机最初开始兴盛时,HMV的生意其实是变得更好了。电脑游戏光盘的热工。与HMV不同的是,在辉煌时期,巴诺书店没有志得意满、止步不前,而是一直非常注重经营管理和产业布局的创新和领先它对人群进行细分,除了一般的零售书店外,还于2009年从自己的董事长手中收购了专门针对大学设立的大学书店,成为公司的一个重要的子业务。现在全美600多家大学中都设有大学书店。为了给读者提供良好的购买和阅读体验,在大部分巴诺书店中都设立了出售星巴克咖啡的咖啡厅和免费Wi-Fi。巴诺还推出了自己的畅销书排行榜,并且依靠自己的规模优势对书籍进行折扣销售,挤垮了很多小型独立书店。巴诺还向产业链上游延伸至出版业务,以再版书籍、绝版书籍的重印版为主,价格低廉,形成从出版到零售的一条龙产业。 特别值得一提的是,巴诺书店从很早起就开始涉足数字领域。早在上世纪80年代巴诺书店就开始通过网络销售图书,其网站于1997年建成,1999年成为美国第二大网上书店;90年代就开始尝试投资电子书,只是由于太过超前而未能成功;2009年,巴诺推出基于Android系统的平板电子阅读器NOOK,正面对抗亚马逊的阅读器Kindle,以及苹果的iPad等平板电脑,并进行电子书的销售。通过对NOOK的投资,巴诺从内容到硬件都有涉足,看上去是一个很完美的产业链。 但是,现实并没有那么理想。从2010财年以来,巴诺书店的利润从盈利到亏损,而且缺口越来越大;投入巨资的NOOK,自从上市后销量逐渐下滑、价格也一降再降。尽管2012年微软向NOOK注资3亿美元、培生(Pearson)出版集团注资8950万美元,但在最近的2013财年第三季季报中,NOOK销售额仅为3.2亿美元,竟然比上年同期下跌26;摊销前亏损额1.9亿美元,亏损扩大130而这只是NOOK从2010年以来颓势的延续。更令人担忧的是,巴诺的零售业务(包括零售书店和网站销售)也已经连续三年下降;原本还不错的大学书店业务,也在2012和2013财年出现了销售下降趋势。实体店的可比店销售额全部在下降,而且公司预计2013年整个财年都将延续这个下降趋势;网站的销售额也在降低。虽然零售部分还保持盈利,但是公司在已经关闭多家租约到期的实体店之后,宣布正在考虑拆分并出售实体店业务给公司创始人暨董事长Leonard Riggio。 为什么积极转型、拼命要跟上消费者趋势的巴诺书店也落到如此田地原因众说纷纭。表面上看,一方面,实体店客流量和利润的下滑,导致公司无法支撑房产租金和运营成本的沉重负担,有些仍在盈利的店铺也需要关店以免长期被拖死;另一方面,巴诺的数字业务未能取得先发优势,市场已经被亚马逊等“赢家通吃”。但深入分析下去,不止一位分析人士指出,NOOK缺乏像苹果应用商店、谷歌安卓市场、亚马逊Kindle电子书、音乐、视频、游戏商店等那样的数字内容生态系统,而只是重点推广电子书。甚至有人提出,巴诺的强项不在科技,这样正面与亚马逊抗衡,必然落于下风。而在另一端,巴诺实体书店的体验,如在店员与顾客的互动和交流、阅读建议和帮助等方面也越来越不尽人意,这也进一步加剧了人们进店浏览、网上下单的“陈列室效应”,甚至直接导致客流的减少,阅读器和电子书业务更是让纸质书业务雪上加霜。 无论最后决定是否分拆,巴诺书店都还未到最后的生死关头。但是,如果转型数字领域没能带来与传统业务的融合,反而彼此影响、彼此弱化,恐怕唯有一分为二,各自逃命。 百思买(Best Buy)商业模式之困 百思买是另一个被电商阴影所笼罩的活生生的案例。这家世界最大的家电和电子产品零售商,在1995年销售额就已经接近100亿美元,而那时亚马逊刚刚成立。百思买走的是家电大卖场模式,空间巨大、陈列齐全、价格低廉,深受消费者欢迎。 但是,随着亚马逊从一个网络书店不断延伸商品品类,如同中国国内一样,售卖家电电子产品的实体专卖店最早、也最深刻地感受到了冲击。百思买的起家是以大卖场形式低价销售家电产品,但是电商出现之后,同样的商品、更便宜的价格,即使小件也免费送货(除了个别价格极低的商品),使得家电专卖店迅速沦落成为亚马逊们的“陈列室”--顾客到实体店寻找和体验商品、在网上下单。实体店效益迅速下滑,美国第二大家电专卖店电路城(Circuit City)无法招架,于2009年破产倒闭。老大百思买也支撑得非常辛苦从2009年开始,百思买的营业额增长几乎停滞,2013财年(2012年1月29日2013年2月2日)更是出现负增长,利润同比下降近90,可比店销售额一直以高个位数下滑。在中国市场,百思买也是几出几进,至今仍未找到可持久的商业模式。 很多分析人士从不同的角度指出,百思买的困境在于,其赖以起家的家电数码大卖场模式成本过高、已经不适应当今消费者的需求;百思买一直以来的主打产品--电视(包括3D电视),已经是一种过时的、利润空间越来越低的产品,而像苹果这样广受追捧的所谓“杀手级产品”,消费者又宁愿到网上去寻找更优的价格或者苹果专卖店去寻求更好的体验;在价格没有优势的情况下,百思买的购物体验(无论是门店还是网站)和顾客服务反而不够专业,甚至不如电商竞争对手。这样的商业模式是没有前途的。 百思买并非没有认识到问题所在,几年来,它也做了很多努力,例如关闭部分大型店铺并裁撤员工,以及其他一些降低成本、提高供应链效率的举措。但却一直犹豫不决,没有走出具有决定意义的变革步伐。2013年初,百思买宣布了更为激进的政策价格全面匹配所有的地区性竞争对手,以及包括亚马逊、沃尔玛、苹果、新蛋等19家主要的网上商城。顾客可以在购买时出示竞争对手的海报或者告知网址,来要求最低价。如果顾客购买商品后15天内百思买降价,顾客可以要求返还差价。与国内实体商家的比价政策不同,百思买宣布这一做法是永久性的,并且认为这一政策将有效遏制陈列室效应的存在。 但是,对于百思买这样一个拥有大量实体店资产的零售商来说,其高昂的成本和微薄的利润是否能够长期支撑这样的低价格很多人心中都有这样的疑问。无论如何,改变负担沉重的大

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