2018年人力资源管理师二级(详强考试重点)

第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。 组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 组织理论主要研究:企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责机构）、机构（部门划分）和规章（管理行为和规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、责权关系；B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)超事业部制 又称执行部制，是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部制基础是演变而来的现代企业织织结构模式。 首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。 各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。 图为超事定部制组织结构图 (二)矩陈制 亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。 这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。 实际各个小组处在双重领导下，一方面是成员本身所在机构行政首长的领导，另一方面是受专门项目小组管理者的领导。（临时组建、具有双道命令系统） 矩阵制组织结构的优点： 1、将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题； 2、提高组织的灵话性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源； 3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多技能； 4、能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的执行变行不再困难； 5、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对高层而言，又是一种有效的分权工具； 6、由于项目成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较高。 (三) 多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 多维立体组织结构主要优点： 1、 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦、互通信息、集思广益、共同决策； 2、 能够最大限度满足客户的要求； 3、 在分权的基础上，能够确保职能目标的实现； 4、 使人力资源在多种产品线之间灵活共享； 5、 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要； 6、 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 多维立体组织结构主要缺点： 1、 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况； 2、 员工需要接受高强度训练，具有良好人际关系等多种专业技能； 3、 部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡； 4、 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。 (四) 模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性